New public management (NPM) får ofte skyld for at være roden til næsten alt ondt i den offentlige sektor – eksempelvis den betydelige mængde af meningsløse dokumentationskrav. Problemet med denne kritik er, at den oftest ikke indeholder overvejelser om, hvorfor det er gået galt.
NPM er anvendelse af ledelsesværktøjer fra den private sektor i den offentlige sektor med henblik på effektiviseringer. Værktøjerne virker fint i den private sektor, men det er naivt at tro, at det samme er tilfældet i den offentlige sektor.
Hvis NPM skal fungere, skal det anvendes for at forbedre offentlige institutioners effektivitet. Enhver fornuftig offentlig topleder vil dog gøre, hvad hun kan for at undgå dette, da den forventede gevinst for lederen er for lille i forhold til risikoen for problemer.
En forbedring af effektiviteten indebærer, at institutionen selv dokumenterer, at de kan løse opgaverne bedre og billigere, og dermed bliver man et oplagt mål for besparelser.
Desuden kræver effektiviseringer ændringer i håndteringen af opgaveløsning og organisering, hvilket ikke er populært blandt medarbejderne – og da slet ikke, hvis de samtidig gør sig til et oplagt mål for besparelser. Det kan også give ekstra arbejde og besvær for lederen.
Effektiviseringer tager tid, derfor kommer gevinsterne først på længere sigt, hvorimod uro blandt medarbejderne kommer som det første, og i den offentlige sektor udgør medarbejderne en stærk politisk pressionsgruppe – et stort antal vælgere med velorganiserede fagforeninger.
Politikeres tidshorisont rækker typisk kun frem til næste valg, og derfor er de oftest mere interesserede i at undgå uro blandt medarbejderne på kort sigt end mulige effektivitetsgevinster til glæde for alle borgere på længere sigt. For både politikere og topembedsmænd kan forsøg med effektiviseringer i den offentlige sektor risikere at koste dem jobbet.
Ud fra ønsker om jobsikkerhed og genvalg er det således i stedet meget tryggere for topembedsmænd og politikere at erstatte målinger af effektivitet og produktivitet med dokumentation af de arbejdsopgaver, som man altid har udført.
Det giver nemlig mulighed for at signalere politisk handlekraft og fokus på kerneydelsen til borgerne på en måde, der trods alt genererer medarbejderne mindre end udsigten til besparelser, og sådan ender man med resultatkontrakter med hundredvis af intetsigende procesmål.
Det er i den forbindelse tankevækkende, at der er nogle få områder, hvor NPM-tiltag har været en stor succes. På sygehusene og i anklagemyndigheden er der eksempelvis opnået meget betydelige effektiviseringer med NPM-værktøjer.
Begge disse organisationers ydelser – henholdsvis sundhed og retssikkerhed – har historisk set ligget meget højt på vælgernes prioriteringsliste. Derfor var der meget lille sandsynlighed for, at disse områder ville blive udsat for besparelser ved indførelse af NPM-tiltag.
Desuden var begge organisationer på det tidspunkt, hvor de indførte NPM-tiltagene, præget af problemer med ventelister til operationer og et fald i straffesagsproduktionen efter politireformen, der var meget store politiske problemer, som overskyggede risikoen for at skabe uro blandt medarbejderne.
En oplagt måde at indhøste disse gevinster ved NPM-metoderne vil være at overlade flere opgaver til private virksomheder, hvor utilfredshed blandt medarbejderne ikke i samme grad som i den offentlige sektor udgør et problem for ledelsen, der ikke er politikere, som skal genvælges af medarbejderne.
Udlicitering er dog desværre om muligt endnu mere upopulært end NPM blandt de offentligt ansatte. Effektiviseringer i den offentlig sektor sker således kun, hvis der er en krise, der er stor nok til, at den har større politiske omkostninger end medarbejdernes utilfredshed.
Den stigende mangel på arbejdskraft i velfærdssektoren og samfundet som helhed i de kommende år, kan være sådan en krise. Det må man i hvert fald håbe på af hensyn til borgerne med behov for velfærdsydelser.
(Bragt i Altinget d. 8. november 2021)
