Udgivet d.
29. oktober 2021 - 14:54
Debat
Ældre
Kommuner & regioner
Konkurrence
Udbud & privatisering
Det ofte udskældte ældreområde kan rettes op ved hjælp af hollandske erfaringer, hvor medarbejderne sættes fri til selv at organisere mere i selvstyrende teams. Men har vi lokale politikere, der tør tage de nødvendige livtag med systemet?
Opinionsundersøgelser viser, at ældreplejen er et af de emner, som vælgerne prioriterer allerhøjest ved kommunalvalget. Der er nemt at forstå vælgernes bekymring for ældreområdet i forlængelse af skandalesager om dårlig ældreplejeog de stigende problemer med rekruttering af medarbejdere.
I den forbindelse er det store, nye svar på udfordringerne på ældreområdet den hollandske Buurtzorg-model, der på revolutionerende vis har forbedret den hollandske hjemmepleje. Flere kommuner laver allerede forsøg med modellen i deres egen hjemmepleje, og den var et stort emne på det netop afholdte ældretopmøde.
Buurtzorg-modellen omtales i Danmark som en vej til at sætte medarbejderne fri gennem organisering af arbejdet i selvstyrende teams. Det er i den forbindelse vigtigt at være opmærksom på, at ældrepleje efter Buurtzorg-modellen i Holland ikke er udviklet og leveret til borgerne af den offentlige sektor.
Buurtzorg-organisationen er derimod et privat nonprofitselskab med en ledelsesmodel, der ud over selvstyrende teams også adskiller sig fra kommunal organisering på flere andre måder, som er centrale for modellens succes. Det drejer sig først og fremmest om:
1. Systematisk indsamling og offentliggørelse af data om de enkelte teams’ resultater målt ved brugertilfredshed, leverende ydelser og økonomi.
2. Udvikling eller afvikling af både teams og medarbejdere, der fungerer dårligt.
3. Betydelig delegation af ledelsesansvaret til de selvstyrende teams – herunder bl.a. opgaver vedrørende visitation af antal hjemmehjælpstimer og håndtering af dårlige medarbejdere.
4. En meget lille administration, der gør, at ressourcerne i stedet kan anvendes til bedre pleje.
Den systematiske offentliggørelse af data i Buurtzorg-modellen står i skærende kontrast til de data, der i dag er tilgængelige om den kommunale ældrepleje. Eksempelvis er det i dag ikke muligt at foretage sammenligninger af brugertilfredsheden bare mellem kommunerne, og i forbindelse med skandalesager har man kunnet konstatere, at det heller ikke er muligt at få et ordentlig overblik over de enkelte kommuners anvendelse af ressourcer på ældreområdet. En overgang til systematisk offentliggørelse af data på team-niveau vil indebære, at alle både inden og uden for organisationen pludselig kan se, hvem der gør det godt, og hvem der gør det dårligt.
Det vil sætte de dårligste teams og medarbejdere under et betydeligt forøget pres for at levere bedre resultater, hvilket forstærkes af, at alternativet til udvikling er afvikling. Dette pres kan sammenlignes med det pres, medarbejdere udsættes for i en privat virksomhed, der er udsat for konkurrence. Disse mekanismer sikrer bedre ydelser til borgerne, men de er ikke entydigt en behagelig proces for alle medarbejderne.
Derfor vil øget gennemsigtighed og sammenlignelighed kunne støde på betydelig modstand fra medarbejderne og deres faglige organisationer.
I Buurtzorg-modellen delegeres en stor del af ledelsesopgaven til de enkelte teams – herunder de svære samtaler om udvikling eller afvikling med medarbejdere, der ikke leverer en tilstrækkelig god indsats. Det kan gøre det vanskeligt at være fagforening i fyringssager, når det er kollegerne i flok fremfor en entydig chef, der mener, at et medlem ikke yder en tilstrækkelig indsats.
Desuden er opgaven med visitation af plejetimer også i høj grad delegeret til det enkelte team, hvilket kan støde på betydelig modstand fra de ledere i den kommunale forvaltning, der i dag varetager visitation, afskedigelser mv.
I dag er der ansat ca. 15.000 sygeplejersker og hjemmehjælpere i Buurtzorg, der har en administration, der i alt består ca. 50 medarbejdere til økonomi, databehandling og it mv. samt ca. 50 ledelsescoaches, der hjælper de enkelte teams med samarbejdsudfordringer mv. Det er således kun 0,7 pct. af medarbejderne i Buurtzorg, der ikke er direkte beskæftiget med pleje af de ældre. Til sammenligning er det ca. 16 pct. af medarbejderne, der er beskæftiget med administration i en gennemsnitlig dansk kommune.
En stor del af Buurtzorgs succes er altså, at de har formået af konvertere kolde hænder i administrationen til varme hænder i ældreplejen. En lignende konvertering vil uden tvivl støde på stor modstand blandt de nuværende administrative medarbejdere i kommunerne, der står til at miste deres job eller skulle omskoles til ældrepleje, som jo ikke har været deres primære jobvalg.
Buurtzorg-modellen har opnået fantastiske resultater, for ud over mere tilfredse brugere er medarbejderne i ældreplejen også blevet mere tilfredse. Medarbejderne har også fået højere løn, som en naturlig konsekvens af, at de har øget effektiviteten i ældreplejen markant, hvilket har gjort, at den enkelte medarbejder producerer mere værdi, og dermed har virksomheden fået råd til at øge lønniveauet.
Alligevel kan Buurtzorg-modellen som nævnt forventes at støde på modstand fra både medarbejdere og faglige organisationer. I det eneste danske Buurtzorg-forsøg med en privat nonprofitleverandør af pleje oplevede direktøren for selskabet stor modstand i den kommunale organisation. De faglige organisationer har også som forventet udtrykt deres modstand mod delegation af ledelse mv. i projektet.
Hertil kommer, at alle de igangværende forsøg med Buurtzorg-modellen systematisk fravælger helt centrale elementer vedrørende gennemsigtighed i resultater, konvertering af varme til kolde hænder samt delegering af ledelsesansvar. Med andre ord: centrale elementer, der forklarer Buurtzorg-modellens succes.
Kommunalpolitikerne ser således ud til at være i gang med at gennemføre en Buurtzorg-light af kortsigtede politiske hensyn til at undgå uro fra medarbejderne, da balladen kommer her og nu, hvorimod de positive effekter af Buurtzorg-modellen for de ældre først vil vise sig på længere sigt, og der er altid kun maksimalt fire år til næste valg.
Buurtzorg-light-modellen vil ikke virke, da den til forveksling ligner de forsøg med organisering af hjemmeplejen i selvstyrende teams, der har været prøvet før. Eksempelvis var jeg selv tilknyttet et selvstyrende team, da jeg i midten af 1990’erne havde job som ferie- og weekendafløser i hjemmeplejen. Taberne bliver således endnu en gang de svage ældre, da de ikke får forbedringerne, der kræver en fuld model.
I Holland blev modellen implementeret af et privat nonprofitselskab, der ikke på samme måde var belastet af intern modstand fra centrale medarbejdergrupper. Derfor kunne det også være en del af løsningen i Danmark at lade private leverandører stå for afprøvning og implementering af Buurtzorg-modellen.
Det er dog ingen garanti for, at al modstand fra kommunalt ansatte er overvundet, hvilket tydeligt illustreres af forsøget med inddragelse af en privat leverandør til afprøvelse af Buurtzorg-modellen i Ikast-Brande Kommune og de mere generelle problemer med underbetaling af private leverandører i ældreplejen.
Man kommer således desværre ikke udenom, at markante forbedringer af ældreplejen ved implementering af Buurtzorg-modellen under alle omstændigheder kræver modige og vedholdende kommunalpolitikere, der ikke er bange for at blive upopulære hos medarbejderne, selv om de udgør en stor velorganiseret vælgergruppe. Vi må således håbe, at den type kommunalpolitikere findes på alle stemmesedlerne ved kommunalvalget den 16. november 2021 – er der sådan én i din kommune?
Året, der er gået, har vist os én ting klart og tydeligt: Der er behov for forandring. Især når vi ser på omkostningerne i den offentlige sektor.
Der er ikke sammenhæng mellem forældrenes tilfredshed med folkeskolen og ressourceforbruget pr. elev.
